Contexte et définition de la matrice BCG
La matrice BCG, outil de référence du Boston Consulting Group, est un joyau de la stratégie d'entreprise, mais son adaptation au marketing nécessite une approche plus nuancée.
Je vais expliquer les raisons de ces enjeux dans cet article. Mais avant de poursuivre, faites-moi la promesse de partager cette publication à la fin de la lecture afin que d'autres puissent bénéficier de ces informations essentielles.
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La matrice BCG, outil de référence du Boston Consulting Group, est un joyau de la stratégie d'entreprise, mais son adaptation au marketing nécessite une approche plus nuancée.
Je vais expliquer les raisons de ces enjeux dans cet article. Mais avant de poursuivre, faites-moi la promesse de partager cette publication à la fin de la lecture afin que d'autres puissent bénéficier de ces informations essentielles.
Pour rappel, la matrice BCG, créée à la fin des années 1960 par Bruce Henderson, fondateur du célèbre cabinet de conseil américain Boston Consulting Group, demeure un outil d'analyse stratégique incontournable.
Au départ, cet outil avait été conçu pour être utilisé en stratégie d'entreprise, dans le but d'aider les dirigeants à prendre des décisions concernant l'allocation des ressources et la justification des choix d'investissement au sein de chaque domaine d'activité stratégique (DAS) de leur entreprise.
Construction de la matrice BCG
La matrice se construit en croisant deux variables : la part de marché relative et le taux de croissance. Cette analyse dévoile quatre catégories distinctes :
Vache à lait : Ces domaines d'activités stratégiques (DAS) sont à maturité, affichent un chiffre d'affaires élevé mais une croissance faible. Leur profit contribue à financer les autres DAS de l'entreprise.
Vedette : Positionnés en leader sur le marché avec une croissance rapide, ces DAS nécessitent des investissements conséquents pour accroître leur rentabilité.
Dilemme : Bien que ces DAS présentent une faible part de marché relative dans un marché en forte croissance, leur retrait pourrait impacter négativement les Vache à lait et les Vedettes. Ils sont ainsi qualifiés de "Dilemme".
Poids morts : Ces DAS ont une part de marché relative faible dans des marchés à croissance limitée. La solution réside dans le désinvestissement ou la suppression de ces DAS du portefeuille de l'entreprise.
Problématique
Initialement efficace pour justifier rapidement les décisions d'investissement des dirigeants, la matrice BCG a rencontré des difficultés lors de son extension à l'analyse des portefeuilles produits dans le domaine du marketing.
Deux problématiques majeures sont apparues :
Premièrement, comment mesurer la part de marché relative et le taux de croissance pour chaque produit au sein d'un portefeuille comprenant une variété de produits ?
Deuxièmement, comment intégrer ces produits dans la matrice sans disposer de ces données cruciales ?
Ces obstacles ont suscité une réflexion sur l'adaptation de la matrice BCG au contexte complexe des portefeuilles produits en marketing.
Solution
Cette exploration va au-delà de la théorie pour entrer dans la pratique du marketing moderne. Fort d'une décennie en tant que Manager Marketing, je partage ici mon approche et mes solutions pour relever les défis de l'utilisation de la matrice BCG dans le domaine du marketing.
En effet, deux solutions émergent pour adapter la matrice BCG à un portefeuille produit complexe.
La première solution contourne la collecte coûteuse et chronophage de la part de marché relative et du taux de croissance pour chaque produit. Les experts en marketing privilégient plutôt deux autres variables clés : la contribution de chaque produit au chiffre d’affaires global et la croissance de ce chiffre sur plusieurs années consécutives.
La seconde solution utilise les données disponibles dans les tableaux de performance de l'entreprise pour intégrer chaque produit dans la matrice BCG selon des critères spécifiques :
Vache à lait : regroupe les produits contribuant à hauteur de 80 % au chiffre d'affaires global.
Vedette : englobe les produits affichant une croissance significative sur les 3 dernières années et contribuant de manière importante au chiffre d'affaires global.
Dilemme : classe les produits en croissance positive sur les 3 dernières années, mais contribuant faiblement au chiffre d'affaires global.
Poids morts : comprend les produits en déclin sur les 3 dernières années et ayant une contribution minime au chiffre d'affaires global.
Cette approche aboutit à une matrice BCG précise et adaptée à la réalité du portefeuille produit.